丰收

秋天来了，万物丰收。孟德尔的豌豆已经成熟，摩尔根的果蝇，也开始孕育下一代，准备着过冬。

又到了企业们寻找partner的季节，躁动的市场上，弥漫着渠道DNA的气息。

企业的物种起源

AATCGCTAGCGATACGATCGTACGTAGCTAGGGGCGCGACGCACGACGGCGAGACGGACGACGT

看，一个基因！当然，这是一个假想的非常短的基因。我只是控制手指随机地敲打A、T、C和G四个字母，配出一堆没有什么实际意义的碱基对。

我们知道，基因，就是一段DNA所表达的信息。DNA就像一台双螺旋的复印机，它是构建一个人、一只青蛙或一头恐龙的指令手册。

企业家就是另类人种，他们将自己的意志DNA注入一个叫做“企业”的有机体，期待永生。

DNA扭曲的梯子形状以及作为碱基配对的横档可不是装样子的——这个结构使其极易复制。所以，企业要设计合适的组织DNA，易于复制，业务单元之间有怎样的连接性，以确保缺失的一部分，能很快被复制，而不至于断档。

于是，我们就开始听到了“企业的基因”，“渠道的基因”，“创新的基因”‥‥‥具体说，就是基因决定了企业这么做、不那么做，以及做得好这些、做不好那些的内在的路径依赖。

好吧，我们就先从“企业的基因”说开去，然后再截取里面的一些片段，谈谈渠道。

企业DNA

牛顿只用三大定律就描述了地球乃至宇宙中物体的运动。麦克斯韦仅用四个定律就解释了所有的电磁活动。爱因斯坦则使定律表达的公式变得更加简洁。

企业基因则是决定其面貌性状不可再分的基本要素，是决定企业异质性的最根本原因。

2005年，哈佛《商业评论》第一期，刊登了四位作者合著的《什么是企业DNA》一文。从此，管理者们有了权威的企业基因组指南，基于这一框架，他们可以更有效地诊断公司的问题、发现潜在的能力以改变企业的行为。

作者说，正如双螺旋的DNA由A、T、C和G四种核苷酸分子的不同组合所决定一样，企业DNA由组织框架、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成。这些基本要素通过无数种组合方法形成了企业的独特性：

• 组织构架：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？

  
  

• 决策权：谁决定什么？决定的过程中多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？

  
  

• 激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心什么事情？这种激励，是采用直接方式还是间接方式？

  
  

• 信息传导：衡量员工业绩的标准是什么？如何调整其行为模式？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中的？

一目了然。企业DNA主要就是如何赢利、决策等企业机制问题，知识和信息如何在企业中流动、传递，以及与此相关的组织架构等问题。

红杉资本的迈克尔·莫里茨曾经说过，一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那改变基本就很难了。

生命的演化，并不是什么“技能”最强，就“进化”出什么，而是演化出适合生存的“技能”，它才不会被淘汰，才能继续繁衍生息。

企业基因的演化也是，它既是一种限制，也是一种保护。企业要发展、扩张、转型，真正的挑战不在于突破基因限制，而在将事物纳入自己的“道”。

埃隆·马斯克的“道”便是亚里士多德所提出的“第一性原理”。这种思维的基因，被马斯克注入到他所创立的一系列企业里，终在多个领域中取得了令人艳羡的成就！

渠道基因

渠道基因的“道”，也是暗含在企业DNA里。检视渠道基因密码是在创始之初就应该进行的工作，即使企业初创时发展大规模的生态合作并不是必须。

渠道的物种起源与发展，请参照我们前文《自私的生态》和《渠道老王》。在此，G教授强调几个原则：

• 渠道基因必须源于内部，是企业DNA各种基因片段的组合。

  
  

• 渠道基因不等于企业文化。合作伙伴并不想复制一个完全的你。

  
  

• 渠道是你销售力量的延伸。不要期望合作伙伴投入资源在销售之外的事情，例如品牌营销、独立创造市场需求等。

渠道生态建设，从模式上，有分销、解决方案集成、服务，和越来越普及的基于IaaS、PaaS、SaaS的价值网络等；从具体操作层面，会考虑合作伙伴分类、分级，生命周期管理、渠道营销、渠道销售和服务等。

然而，这都不是渠道基因。

渠道基因的核心，不是管理生态合作伙伴的政策和规则，而是在长期利益的基础上，如何形成持续的共生关系。

这种基调一旦确立，对于渠道生态的规模、种类、能力的扩展和收缩，则易如反掌。

构成渠道DNA的四个要素是：

• 市场机遇：合作的终极目标是获取更大的市场。

  合作伙伴能从厂商获得额外的销售线索吗？如何获取的？渠道报备来的商机，信息精确吗？在共同拓展新的商机时，双方的优势如何体现？合作业务流程是否公平、公正、公开？

  
  

• 盈利模式：持续的合作关系，不在于单独某个项目的利润多少，而是合作伙伴盈利的模式。

  是基于价格差？返点？综合解决方案集成？服务？还是双方利用生态资源对市场的二次开发？合作伙伴投入在业务上的成本结构是怎样的？有优化的空间吗？

  
  

• 渠道赋能：如果不能给内部销售团队快速赋能产品和技术知识，就不要期望合作伙伴会学习得更快、更有效。

  赋能只是给合作伙伴培训产品吗？有没有综合能力的提升机会？培训是免费的吗？合作伙伴学习的成本、投入的时间，以及回报是如何衡量的？

  
  

• 渠道冲突：一旦冲突解决不好，上面三个因素则毫无价值，合作因而也不会持久。一切纷争冲突皆因没有相互设立正确的期望值。

企业内部对行业、区域、产品的划分，是否明确？对合作伙伴，是否遵循了一致的模式？有什么样的机制，惩罚制造冲突的一方？处理过程有没有监督机制？

未来

如同建造一座楼房，渠道架构设计和地基搭建所遗留的隐患，永远不可能依赖建成后的修修补补解决。

生态合作可以朝向“好”的方向演化，也可能走向“恶”的结局。尤为重要的是，企业创立之初，必须埋下能适应未来企业扩张的渠道DNA的种子。

在上篇，我们呈现了渠道基因有关的基本概念和原则。本系列中篇部分是一份综合性的渠道基因检视清单，分别从战略、战术、操作三个方面，给大家一些启发和思考的角度。

• 为什么需要渠道，渠道如何融进公司的整体Go toMarket战略？

• 如何划分渠道与内部销售团队的职责？

• 对渠道的期望是什么？质量和数量？

• 关于行业状态、用户及其购买行为如何理解？

• 通过渠道销售什么样的产品、解决方案、服务？

• 合作伙伴需要具备什么能力才能成功销售？

• 如何支持合作伙伴获得优势，从而区别于竞争对手？

• 如何创造市场需求以帮助渠道去满足这些需求？

• 同的业务类型，合作伙伴有什么样的利润模式？他们的成本结构如何？

• 如何衡量合作伙伴绩效？

• 如何获得准确报告，以便正确管理渠道？

• 需要多少数量的渠道才能覆盖我们某一特定的目标市场？

• 如何通过渠道管理用户满意度？

• 如何与渠道一起提升市场占有率和收入？

• 如何保证我们合作伙伴持续性成功？

• 招募合作伙伴的最佳方式是什么？

• 我们需要做些什么才能对合作伙伴有吸引力？

• 合作伙伴需要做什么才能让我们满意？

• 如何衡量我们与竞争对手相比在渠道方面的表现？

• 如何比较我们的渠道和竞争对手的渠道？

• 我们如何做才能在与渠道合作的同时，又可以直接接触到最终客户？

• 如何计算渠道市场（ChannelMarketing）的投资回报？

• 渠道所给的业绩预测可信度如何？

• 如何与渠道伙伴一起规划市场？

• 如何处理直接与间接销售的冲突？

• 如何提升渠道的销售力量？

• 如何让合作伙伴获得更高利润？

• 与渠道合作的业务流程是否流畅？

• 合作伙伴的项目成功率如何？

• 销售线索需要合作伙伴跟踪的流程是什么？

• 合作伙伴在相关产品线，相关区域方面的业绩表现如何？

• 通过渠道合作的项目销售周期如何？

• 如何评判市场活动基金投入在市场活动的回报率？

• 如何鼓励合作伙伴去开发自己的销售机会并及时报备？

• 在运作层面，如何整合合作伙伴与我们后台部门的运作流程？

• 如何更好地教育合作伙伴并藉此提升用户满意度？

• 如何在合作伙伴、他们的用户以及我们的销售团队之间建立持续性的关系？

• 如何扩充渠道，同时兼顾规模上的可管理性？

• 在没有更多资源投入的情况下，如何激励渠道增加业绩？

• 渠道政策执行好的地方及需要改进的地方是哪些？

• 合作伙伴对我们的明确期望是什么？

在本系列下篇中给出的是一个通用渠道经理的职能描述。

渠道经理（CAM，Channel   Account Manager）专注于所负责区域合作伙伴关系培养和业务驱动，确切地讲应该称为“渠道管理经理”。CAM的核心职责是聚焦于合作伙伴能力建设，使其满足对公司产品、技术和服务的能力要求，从而达成收入、利润和客户满意度等各维度的目标。

• 建设合作伙伴能力，确保持续性投入，激励其满足公司收入目标。

• 协调内部行业大客户经理和区域客户经理与特定合作伙伴的业务关系，协助管理合作伙伴在行业、区域的销售漏斗和商机报备，确保项目和渠道业务与公司预测的一致性。

• 形成正确的合作伙伴组合，在合作伙伴类型分布、认证级别组合、数量比例等方面保持平衡，符合该区域市场规模和特点。

• 推动合作伙伴在新技术、新产品方面的认证和投入，以及业务开发。

• 根据所负责区域的市场规模和特点，选择适宜数量的合作伙伴为其核心伙伴，重点培养、考核；同时与分销商共同开发和管理更多数量的新合作伙伴加入、成长。

• 从公司的角度，CAM代表了合作伙伴，并努力保持双方利益的平衡和一致性。

• 在管理合作伙伴时扮演各种角色：市场营销，销售，财务专家等，成为其业务进步与变革的催化剂。
  

• 担当合作伙伴顾问角色，而不仅仅限于推动销售业绩。

• 抓住各种机会，持续性地培训（正式和非正式）合作伙伴销售人员，赋能他们如何销售公司产品和解决方案。

• 必须理解合作伙伴是如何通过与公司合作实现收入和赢利的。

• 协助合作伙伴设置人员、组织架构、业务流程、考核体系等，以扩大其公司业务机会。

• 驱动合作伙伴在渠道营销方面的持续性投入。

• 管理合作伙伴日常经营行为，以符合公司销售及市场、渠道政策规范。

• 要前瞻性地预期合作伙伴在公司业务中的风险，并与其共同解决问题。对其发展方向有清晰认知。

• 具备优秀的沟通技巧，无论是口头的、书面的，内部的、外部的，也无论是面向合作伙伴高层的，还是基层的。

• 确保与合作伙伴决策人（总经理）的关系畅通。

• 从合作伙伴的角度，CAM就是为其工作的厂商代表。

• 根据合作伙伴面临的问题、提出的要求，CAM要在任何一个项目销售周期中担当一种或多种协调角色。这是以业务为核心的渠道管理活动中最关键职能，一切都必须为业务服务。
  

• CAM是公司在行业、区域销售活动中与合作伙伴的关键联系纽带。公司内部各个相关职能（营销、销售、服务、技术、产品、运营等），需要参照CAM的战略性指导，作为整合的资源平台，参与到渠道管理活动中。

• CAM要主导公司与核心合作伙伴的季度、年度业务规划，和日常非正式往来，确保各类职责部门对合作伙伴业务有清晰了解。

• ·确保充足的时间出现在合作伙伴现场。核心合作伙伴至少保持常规频率的拜访。
  

• 基于上述CAM职责要求，细化为渠道管理的日常行为指南，如下：

• 根据公司渠道架构和政策，结合公司及各区域销销售业务规划，对本区域内合作伙伴级别、类型和数量进行梳理。

• 确保渠道生态系统的新陈代谢，持续性招募、培训、培养新合作伙伴。· 及时解决合作伙伴的问题，确保公司行业和区域销售人员在处理该类问题时，符合渠道政策规范，以免影响与合作伙伴的短期业务和长期合作。· 对影响合作伙伴业务的深层问题保持敏感性，例如项目报备和保护、价格体系、合作伙伴销售区域限制、特价单折扣水平、支付和物流、服务等方面出现问题时，与公司内部相应负责人探讨解决方案。

• 参与核心合作伙伴的销售漏斗管理，按照每周、月、季度的预测和实际完成额度进行跟踪、评估，并与内部相关团队保持一致，以确保业绩的可预测性、线性和准确性。

• 负责分销商在该区域分支机构与公司内部、二级代理的业务沟通和协调。· 关注核心合作伙伴进货、库存、样机、财务健康等指标，适时设计适当的促销激励政策，疏导业务流向。

• 时刻关注合作伙伴人员变化、培训和认证，扩编、收缩等趋势。保证渠道政策的激励能落实到位。

• 推动合作伙伴在行业、区域用户端的营销活动。

• 专注于哪个（些）细分市场？
  

• 人员和业务规模？

• 来自于老客户的重复性收入，占整体收入的比例是多少？（例如，75％的合作伙伴，其重复性收入占比60-80%）

• 有没有专职的市场营销人员？（例如，75％合作伙伴都没有）

• 产品销售收入和服务收入的比例？（例如，50％：50％）· 可以为市场提供哪些产品和服务？

• 人均产出是多少？

• 最近连续两年的赢利（能力）如何？

• 增长率？

• 该合作伙伴的差异化竞争优势？（与其它合作伙伴比较）

• 有能力管理核心合作伙伴项目预测、销售漏斗等，确保数字准确性。
  

• 持续性更新、维护区域合作伙伴名单。

• 与合作伙伴决策层的良好关系。

• 确保合作伙伴所有员工清楚理解公司的渠道政策、解决方案、产品和公司愿景。

• 管理合作伙伴在收入、客户开发、专业化认证诸方面的发展，保持平衡。· 对每个合作伙伴的发展规划、升级等，有清晰蓝图。例如，哪些级别的合作伙伴、在什么时候、具备什么样的收入水平和能力，从而可以升级。如果做不到的，如何降级。

• 对所负责的区域渠道发展、渠道管理计划等，有成形的正式文档，并保持更新。

• 对已授权合作伙伴，建立和维护企业背景档案。

• 保证合作伙伴对公司业务的持续性投入。

• 驱动合作伙伴销售业绩。

• 管理合作伙伴行为规范。

• 为合作伙伴提供足够的培训资源。

• 与合作伙伴负责人沟通顺畅。

• 从更宏观的投资回报角度，与合作伙伴负责人探讨商业机会。

• 影响合作伙伴的业务战略（Go-to-Market）的制定，协助其配置组织架构，以期符合公司对合作伙伴的要求。

• 通过日常业务管理，协调公司与合作伙伴的合作，建立信任，确保其看到长期回报的愿景。

• 从行业和区域覆盖的维度，评估合作伙伴能力。

• 利用公司工具、系统、后台职能资源，提升合作伙伴业绩。· 及时培训合作伙伴对新产品和新技术的认知。

• 对合作伙伴的培养和管理，可看到未来6-12个月的效果、收益。